Amélioration de soi

Écrit par marwa on 18 Février 2010.

Cette rubrique concerne les entrepreneurs et managers en tant que personnes insérées dans la société. Rêves, espoirs, contraintes et avantages du statut dont de l’entrepreneur et du manager une personne un peu particulière. Comment réussir en s’occupant de soi?

Selon Valérie Brunel

Dans nos organisations, où les logiques hiérarchiques laissent place à des modes de coordination plus souples et plus transversaux, et où la logique de service progresse, les salariés doivent aujourd'hui apprendre à coopérer, à gérer leurs interactions et à être « autonomes », c'est-à-dire à construire en partie le cadre de leur action. En réponse à cet accroissement des compétences subjectives requises, les pratiques de « développement personnel » investissent la littérature managériale et font leur entrée dans les organisations. Ces pratiques visent à permettre à l'individu de mieux comprendre son mode de fonctionnement émotionnel, cognitif et intellectuel, cela pour acquérir un rapport à soi-même, à autrui et à son travail tout à la fois plus harmonieux et plus performant. Ainsi, elles s'inscrivent dans un projet managérial car elles relient des objectifs individuels (augmenter son bien-être) et des objectifs organisationnels (être plus efficace).

Les méthodes de développement personnel sont d'ordre réflexif, dans la mesure où elles invitent l'individu à se prendre lui-même comme objet d'étude. Or il n'y a pas de manière neutre et objective de se considérer soi-même. L'intériorité n'est pas une entité préexistante à laquelle on pourrait avoir accès par un simple regard introspectif : c'est une construction sociale. Autrement dit, la manière dont on se regarde soi-même et dont on cherche à « faire usage de soi » est en partie construite par les présupposés sur la psyché que l'on adopte. Ce faisant, le fonctionnement des pratiques de développement personnel comme dispositifs managériaux consiste à proposer à chacun une vision de lui-même qui soit porteuse de valeur tant pour lui (bien-être, sentiment de maîtrise) que pour son entreprise (efficacité, performance).

Des formes de contrôle plus subtiles

Si l'efficacité réelle de ces pratiques reste à questionner (peut-on vraiment apprendre à maîtriser ses émotions ou à gérer son rapport à soi ?), elles contribuent à forger un type de rapport à soi qui n'est pas sans effet sur les comportements. Par ce biais opèrent de nouvelles formes de contrôle organisationnel, plus subtiles et plus « euphémisées », puisqu'appuyées sur la réalité impalpable du rapport à soi.

L'introduction des pratiques de soi dans le management se constate surtout dans les organisations dites organiques, dans lesquelles le contrôle s'exerce moins par un principe hiérarchique ou par le respect de procédures que par une régulation souple et transverse, et où chacun peut et doit construire sa place dans un réseau de relations.

« Feed-back is a gift ! »

Cette maîtrise de soi doit être renforcée au quotidien par la pratique généralisée du feed-back. Chacun est incité à fournir à ses collègues, à chaque fois que de besoin, un retour critique sur la manière dont il perçoit leur travail et sur les moyens grâce auxquels ils pourraient s'améliorer. Les consultants sont formés à administrer ces critiques d'une manière constructive qui limite les réactions défensives de celui qui en fait l'objet. « Feed-back is a gift ! », disent les consultants : ce retour critique par les pairs est vu comme bienveillant, car visant le développement de chacun et non la sanction. Dans leur optique, il ne s'agit pas de les contrôler, mais de les aider à progresser. Cette intériorisation du pouvoir managérial est renforcée par le principe même du feed-back : faire de la critique un don, c'est annuler le pouvoir de la remettre en question. Si recevoir un feed-back, c'est recevoir un cadeau pour s'améliorer, alors il faut l'accepter avec gratitude et chercher à répondre au mieux aux objectifs d'amélioration proposés. Le feed-back constitue en fait une modalité de contrôle par les pairs qui s'appuie sur une valeur forte du développement personnel : l'ouverture à autrui.

Et pourtant, loin d'être totalement gratuites et sans incidence, les actions correctives de feed-back viennent nourrir, en fin de mission, l'évaluation faite de chaque consultant. Celle-ci est réalisée par le chef de mission, qui note le consultant sur chacune des qualités standard attendues en s'aidant de l'avis des différentes personnes ayant travaillé avec lui. Ensuite, cette évaluation est transmise au « mentor » du consultant, parrain interne qui joue auprès de son protégé un triple rôle de coach, de conseil de carrière... et d'évaluateur final. Ces deux niveaux d'évaluation reposent en théorie sur des discussions contradictoires qui doivent aboutir au consensus entre évaluateur et évalué. En pratique, le consensus est rapidement atteint : d'une part, celui-ci est d'autant plus facilement obtenu que l'évaluation, comme le feed-back, est pensée comme un service rendu à l'individu pour progresser ; d'autre part, c'est un faisceau de témoignages perçus comme factuels, objectifs et neutres qui a permis d'établir le jugement évaluatif : l'évalué peut difficilement le remettre en cause, en tout cas pas sans paraître intolérant à la critique. Or, ce défaut est plutôt rédhibitoire dans un système où il convient d'être collégial et ouvert, à soi comme à autrui. Les rapports de pouvoir tendent à être effacés derrière une conception purement psychologique et relationnelle du conflit. Celui qui est « développé psychologiquement » doit savoir accepter la sanction pour ce qu'elle est : un jugement neutre et juste visant son développement.

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