Pilotage d’une stratégie d’entreprise

Écrit par marwa on 10 Octobre 2011.

Pilotage d’une stratégie d’entreprise Pour illustrer, par un exemple, la défi nition d’un tableau de bord de pilotage stratégique d’entreprise, nous proposons d’examiner une stratégie de croissance sur un marché. Ce dernier correspond à une stratégie souvent rencontrée en entreprise, qui est susceptible d’intéresser le plus grand nombre.

Il est également approprié, à l’inverse, à une stratégie de décroissance en situation de crise ou d’évolution du marché.
D’autres illustrations, telles que l’optimisation fiscale, l’investissement, la délocalisation, l’entrée sur un marché…, peuvent également être extrapolées assez aisément de l’exemple choisi.

La stratégie d’entreprise vise un résultat généralement unique (la croissance des parts de marché, dans notre exemple) avec un horizon temporel dont l’ordre de grandeur se rapproche d’une base annuelle (de 6 mois à plusieurs années).

Pour conserver, à cet exemple, la clarté et la concision indispensables à la compréhension de la méthode, nous nous en tiendrons à l’analyse d’un seul segment et d’un seul processus de production.

Méthodologie détaillée par étapes

Stratégie

La stratégie retenue, ici, vise à augmenter les parts de marché sur un segment des produits réalisés par l’entreprise.

L’analyse des risques, ou plus précisément l’analyse des risques qui se sont déclenchés, a permis d’identifi er une insatisfaction client sur cette gamme de produits ainsi qu’une image perfectible de l’entreprise. En outre, le marché sort de sa phase de croissance et tend vers la maturité.

Objectif

À ce stade de l’analyse nous pouvons facilement identifi er le critère permettant d’apprécier la réussite ou l’échec de la stratégie. Il s’agit des parts de marché.

Ce critère s’applique au segment de produits et de clients concernés par la stratégie.

Flux

Les hypothèses de départ nous permettent de caractériser le flux concerné, sur la base de la segmentation des activités de l’entreprise, et des axes du reporting de gestion.

Croisement des axes d’analyse (fl ux/risques/processus)

Dans le paragraphe précédent, la caractérisation du flux intègre déjà les axes des risques au travers des facteurs d’infl uence internes et externes, ainsi que les processus concernés.